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内輪話をすると、図5を作成したプロジェクトの責任者(コンサルタント)が、報告会前夜、コンサルタントのメンバーを集めて「ご苦労だったね」と寿司をふるまいながら、「やるべきことはやったから心配はない。
しかし、ひょっとしたら、相手が上手で自分たちは負けるかもしれない。そのときは、すまない」としみじみ語ったものであった。
報告会でくだんの筆頭部長は、用意しておいた席には目もくれず、こちらが思いもよらぬ席に陣取ると、順序だった説明には耳を貸さず、座るや否や、ぽつぽつぽつと報告書をめくり出した。そして、手をぴたつととめて見入ったのが、先ほどの難易度と習熟期間のマトリックス図であった。
おそらく、そのページを見たときに彼は決断を下したはずである。「この調査結果を覆せるか。

現状を肯定する手立てはあるか。プロジェクトの提言は自分の組織を強くする方向に働くのか。
旗を振って前に推進させるか。その場合、何か不利なことが起こるか」と、おそらく彼は頭のなかで考えをぐるぐるとめぐらせたあとで、「よしわかった」と肱いた。
そのときにプロジェクトの成功が決まったわけだ。こういった成否を決める瞬間に決断を促すのは、動かし難い事実であり、それがなければ精績なロジックも役に立たないのである。
細かいテクニックをあげると、報告書の構成も大事だ。実は、われわれプロのコンサルタントの報告書は、レファレンス(参照)のために後ろに戻ることがないようにつくられている。
具体的に言うと、一頁一頁めくっていくことで紙芝居のようにストーリーが展開し、メッセージが頭にすとんすとんとスムーズに入るようにつくる。レフアレンスで後ろに話を戻すと、人間は考え直したり、細かい矛盾に気づいたりするものだ。
必ず話を先へ先へとよどみなく簡潔に進めることが、説得力を生み出すことにつながる。先に先にと読み進んでくれるのなら、頁の間にビール券を挟みたいくらいの感覚があると言っても過言ではない。
さらに、根回しにも当然順番がある。先ほどの話で言うと、一番に説得すべきは筆頭部長である。

彼が「こっちだ」と改革賛成に動けば大勢は決まる。その後、部長会や課長会など中間管理職への説明会へと移る。
そういった場では、実際の業務担当者や管理者の見地から様々な意見が寄せられる。これらの意見は実施に移すときに気をつけるべき事項が多く、まったくの批判というよりは建設的なものが多くなっているはずだ。
中間管理職としては、説明会で気の利いた意見を言って、自分の存在をアピールしたいという思いがある。しかし、すでに方向性が決まっているため、基本的にプロジェクトを推進するには「もっとこうすればいいのではないか」という方向に思考が働く。
これが反対だと、われも彼もと叩きつぶす方に働くし、方向性が明らかになっていない時点では、どちらに転ぶかは予想がつかない。順番を考慮してこそ根回しが成立するのである。
合意形成のときに、コンサルタントが果たしている役割は、日本語で言うと「仕掛け人」、英語で言うところの「チェンジ・エージェント」である。仕掛け人としてうまく役割を果たすために、何を行い、どのような仕掛けをつくっていくかが、コンサルティング・プロセスであるとも言える。
「仕掛け」とは、単にプロジェクト活動を通して一番よい解決策を追い求めるだけではなく、プロジェクト・メンバーの意欲をもり立てながら、プロジェクトにかかわる様々な人たちの期待に応えつつ、実行につなげていくための一連の活動をさす。そういった仕掛けを生身の身体でどうやってつくっていくかが、最大の課題なのである。
それを越えて初めて、ITや経営手法が威力を発揮できる。もちろん、ITを使えば、こんなことが可能になる、もっと効率的にできるということが、仮説立案で大いに役に立つことも確かである。
しかし、現実のものに落としていく段階では、コミュニケーション・ツールを生かした根回しなど、合意形成の段階でもきちんと果たすべき働きができないと、中途半端に終わることになる。その意味では、ITを革新のための重要なツールとして意識しながらも、そこにいたるまでの課題を一つひとつつぶしていき、ITが効果を発揮する環境を整えるのが、ITコンサルティングのマインドとスキルをもったコンサルタントであると一言尽える。

めったやたらにITを振り回すのではなく、じっくりと問題解決に取り組み、改革への動きを仕込む。そして、最大の力を発揮すべきところでITが効果を発揮できるようにもっていくのである。
実行計画は、合意形成終了後の最終報告の段階で重要な構成要素のひとつである。実行計画をつくる目的は、言うまでもなく意思決定後の実施活動を確実なものにすることにある。
トップ・マネジメントが実行を決意したとしても、それを実施する社員一人ひとりが、自分は次の日から何を、どのように、いつまでにすればよいかということを理解していないと、物事は先に進まない。あるべき姿や、めざすべき姿が描かれたあと、それに近づくために最初の一歩はどう踏み出すのか、あるいは誰がどういう役割を担うのか、いつまでにどこに到達すればよいのか、ということを紙に落とし込むのが、実行計画である。
そのため、個々のタスクと言われる個別の実行作業に落とされていないと、実行計画とは言えない。そのタスクに関しては、担当が誰で、いつまでに終えるのか、実行するためにどういった人間がどのくらい必要かが、時間あるいは工数という観点で書かれていないと不十分である。
よくある話として、実行タスクに落とされてはいるが、誰が責任担当者なのかわからないことがある。往々にして担当を組織名にすると、実際に誰が担当するかということが決まるまでに時間がかかってしまったり、担当者があやふやになったりすることが起こる。
また、担当者を決めたとしても、工数を積み上げてみると、ある特定のスキルをもった人間が人の三倍働かないと、計画どおりに進まないことが明らかになることもある。そういった事態を避けるためにも、誰が担当者になるのか、どのくらいの時間がかかるかという見積もりを実行計画に入れなければいけない。
それともうひとつ考慮すべきことがある。実行計画を実施していく段階では、臨時やリスクが発生する。
リスクの意味は、何かを行うことによって、今までの何かを失うことである。それが、物事を変えるということである。
たとえば、構想段階で、顧客を分類しグループ別に取引条件やサービスレベルを設定する場合、現状よりレベルを上げる顧客もいれば、下げる顧客もいることになる。特に下げる場合は、顧客との交渉に時間がかかったり、交渉が決裂する可能性が出てくる。
そのときに、誰が責任をもって最終的な決断を下すのか、売り上げが減少するかもしれないリスクをとるかとらないかを決断するのは誰か、を決めておかないと、結論が先延ばしになって、スケジュールが遅れることになる。ょくできた実行計画であれば、経営会議でトップ・マネジメントが決裁したあとは、実行計画を見て「一カ月後にこれが終わっているはずだ」というマイルストーン(一里塚)をチェックし、実際にタスクが終わったのか終わっていないのかを確認するだけで、自動的に進捗管理ができるはずである。

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